«Vamos a demostrar con acciones nuestro compromiso con el País Vasco»

Es un ingeniero alemán que lleva 20 años ligado profesionalmente a la generación de energía, pero que puede pasar perfectamente por un consumado maestro de la diplomacia vaticana. En abril del pasado año Siemens, su empresa de casi toda una vida, le colocó al frente de la recién nacida Siemens Gamesa, para pilotar el proceso de integración de una compañía con nada menos que 27.000 empleados. Desde entonces le ha pasado casi de todo. Apenas había asumido su papel como consejero delegado de la compañía y el mercado eólico se hundió bajo sus pies. Lo que eran florecientes beneficios se convirtieron en alarmantes pérdidas. Tuvo que anunciar una operación de cirugía urgente, con un recorte de 6.000 puestos de trabajo, mientras una parte de su equipo directivo daba muestras más que sobradas de vivir en una especie de camarote de los hermanos Marx. Y, como aderezo de todo ello, ha sentido muy de cerca las críticas y la presión del segundo accionista de referencia, la eléctrica Iberdrola. Pero frente a la tormenta, Markus Tacke, el primer ejecutivo de Siemens Gamesa, ha optado por lanzar mensajes conciliadores y de confianza en el futuro. Ha desplegado una auténtica operación de seducción ante los responsables del Gobierno vasco –con notable éxito, por cierto– y ni siquiera deja que se escape una mueca cuando se refiere en tono comprensivo a los envites de Iberdrola.

–¿Le sorprendió la reacción crítica y airada de Iberdrola ante los malos resultados de la empresa?

–Primero tengo que decirle que tenemos un enorme respeto por Iberdrola en un doble plano. Es una compañía que ha transformado la generación eléctrica, priorizando las fuentes renovables. Les apreciamos como socios y también les valoramos como clientes. Sorpresa .... Todos nos vimos sorprendidos por lo que sucedió en Siemens Gamesa. En los primeros días el mercado en India se congeló y de él dependía un tercio del mercado de la antigua Gamesa. El mercado de generación terrestre vivió una explosión de la competencia, un brusco descenso de los precios de venta y lo que eran beneficios se convirtieron en pérdidas. Ningún accionista podía estar cómodo en esa situación. Afortunadamente las cosas se han normalizado, hemos adoptado medidas, trazado un plan industrial y recuperado la cartera de pedidos. Estamos ya en la buena senda.

–Se han puesto en duda las verdaderas intenciones de la compañía sobre su presencia en el País Vasco.

–Ésta es una empresa global, que tiene su sede en Zamudio y que tiene un arraigo histórico aquí. No hay duda. El País Vasco es además un territorio con una clara vocación industrial que a nosotros nos beneficia. Hace apenas unos días hemos firmado un acuerdo marco con el Gobierno vasco, que demuestra también lo que queremos. Vamos a demostrar con acciones nuestro compromiso con el País Vasco.

–Sabe que hay mucha sensibilidad en torno al papel que pueden jugar los proveedores vascos. ¿Corren peligro?

–En la actualidad compramos a empresas vascas unos 220 millones anuales en España y unos 420 millones a nivel global, en todo el mundo. Para los proveedores del País Vasco hay una auténtica oportunidad porque la dimensión de la empresa ahora es mucho mayor. Además, estamos decididos a ayudarles, a mejorar su eficiencia y su desarrollo tecnológico.

–Pero hay voces críticas en torno a la presión para rebajar los costes de los suministros.

–Nosotros necesitamos competir en el mundo, en un entorno que en estos momentos es muy difícil. Muchos de ellos están también en el sector del automóvil y tienen una amplia experiencia. Ellos saben que también deben ser competitivos. Y repito, nosotros estamos dispuestos a ayudarles en ese camino.

–¿Cree que Iberdrola quiere vender su participación en la empresa?

–Esa es una pregunta que debe responder Iberdrola. Yo ahí no puedo meterme.

–¿Le ha molestado que se pusiese en tela de juicio la gestión que estaba haciendo en el arranque de la integración?

–Una empresa nueva, en pleno proceso de integración, con el hundimiento del mercado en India, la necesidad de hacer provisiones para cubrir el riesgo en la filial Adwen, con dos advertencias al mercado sobre el incumplimiento de las previsiones .... ito que el consejero delegado no está en esas circunstancias en una posición fácil y también que los accionistas sean críticos. Era lógico. Pero siempre tuve la confianza en un equipo directivo fuerte y en que la senda que habíamos trazado era buena. El resultado de los últimos meses nos avala. Fuimos los primeros en el sector en reconocer que las cosas no iban bien, nos criticaron mucho por ello, pero tres meses más tarde nuestro principal competidor tuvo que hacer lo mismo.

–A principios del pasado mes de noviembre ustedes anunciaron un ajuste de empleo dramático. Nada menos que una reducción de 6.000 trabajadores. ¿Lo han ejecutado ya en su totalidad?

–No. Es un plan que se aplicará a lo largo de tres años. En primer lugar debo aclarar que esa era una cifra de referencia máxima. El tope. Pero también puedo anticiparle que la cifra real será inferior. Desgraciadamente era necesario porque teníamos que absorber las duplicidades de la integración y relocalizar una parte de nuestra producción. En algunos casos para buscar menores costes y en otros para situarnos más cerca de nuestros clientes finales. Es la razón de construir una nueva fábrica en Marruecos, por ejemplo.

–¿Nos tenemos que olvidar de más producción en España?

–No, justo lo contrario. Hemos contratado 120 personas para atender el incremento de demanda que se ha generado como consecuencia de las últimas adjudicaciones de parques en España. Esto es algo que debe tener en cuenta la istración también, porque para defender la industria eólica también es necesario que haya un mercado local fuerte. Los aerogeneradores son piezas muy voluminosas que no viajan bien, de ahí que la exportación tiene sus limitaciones.